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    靈活用工可以解決疫情帶來的沖擊嗎?

    2022-04-25

    從3月份開始,新一輪疫情在國內各地蔓延,各行各業再次遭受沖擊,特別是主要依賴于人口流動的旅游、餐飲和零售等產業。仿佛一切回到了2020年疫情初期,那時盒馬鮮生創新地使用了“共享員工”模式,引發了關于“靈活用工”的熱議。

    那么,此次疫情下,“靈活用工”是否能幫助企業和從業者走出困局?企業該怎么做,又該如何保持員工的信心和信任?

    一、如何解決“缺人力”和“員工閑置”并存?

    在疫情下,很多企業員工閑置的現象頻發,但一些平臺企業又缺人手。據了解盒馬等一線生鮮電商采用了共享員工的方式,在一定程度上使得企業和員工雙方獲益。共享員工是靈活用工的方式之一。在人力資源管理領域,靈活用工體現了企業(和企業間)人力資源的彈性使用,包括數量和質量兩個方面的彈性。其核心強調的是企業對環境變化的適應力和組織的柔韌性。

    但“缺人力”和“員工閑置”并存的結構性問題,并不只是在疫情期間出現,而是我國就業市場一直存在的結構性問題,形成的原因很多,首先要先知道原因,才能談怎么做。

    招工難和就業難并存的現象,主要還是因為中國人口紅利逐步衰減,低成本人力的優勢和粗放消耗的時代過去了。同時,隨著產業結構調整和升級、或低端產業外遷,導致原先制造業和服務業中低端就業崗位轉移或流失,本來已經下崗的職工再就業便有困難。再加上教育和職業培訓體制滯后,與轉型后的勞動力市場需求不匹配,高技能、復合型人才短缺嚴重,不能滿足產業升級的需求;然后,再疊加上疫情期間市場需求減少,勞動力的流動性降低,所有這些因素都造成了“招工難和就業難”并存。

    這個結構性的問題,不能單靠“靈活用工”來解決,還是需要從多層次系統拆解。一把鑰匙開一把鎖,不能指望有一把神奇的萬能鑰匙。同樣地,“用工難和就業難并存”這個問題,需要從國家政策、地方政策、人力資源的質量和數量提升、企業管理能力和信息技術的應用等多個方面來拆解。

    首先,具體到企業和員工共贏,我覺得根本還是企業和員工都要有發展的機會,特別是中小微企業。企業有發展的機會,員工才有就業機會,無論長期還是短期雇傭關系,自有員工還是分享用工,企業發展的機會是根本。

    靈活用工

    其次,發展的機會來自客戶和市場有需求,企業才有機會為客戶創造價值。在市場和客戶有需求的前提下,還是需要增強企業的效率和能力。很多企業只是從成本端來考慮靈活用工,這個是不夠的。要將靈活用工上升到人力資源戰略和總體用工規劃層面,通過多種用工方式提升組織適應變化的能力和企業運營效率,而不僅僅著眼于降低人力成本。

    第三,從操作層面思考“靈活用工”,靈活用工模式的本質是一個實現勞動分工精細化的過程。這個過程包括分解和整合兩個部分。

    分解的方法有很多,例如,從企業的角度看,具有戰略重要性的核心業務,一般還是會使用自有員工,而那些輔助業務,則可以外包或者使用靈活用工方式。此外,還可以根據工作的內容進行分解。有些工作需要企業特殊知識和不易替代的技能的工作內容,用自有員工;而那些具有一般性知識技能就可以勝任的工作,容易找到替代員工的工作,可以使用靈活用工。

    而從勞動者的角度看,勞動者一人多能以及服務于不同工作場景,也為靈活用工創造了條件。例如公司職員為了增加收入,也可以開網店和兼職做網約車司機;高技能的專業人士,如設計類人才、醫生、財務和管理咨詢顧問,也可以在不同場景為不同對象解決專業問題。

    整合的過程就是把工作需求與勞動者的工作技能進行匹配。從資源配置的角度看,人才管理體系就是要通過精準的匹配產生效率和效益、“專業的事情由專業的人來做”,在合適的時間做,都是實現生產效率提高的關鍵環節。信息技術的發展為這樣的匹配提供了有利條件。很多線下工作,包括在線授課、外賣、上門維修、網約車、搬家、翻譯,等等。這一類工作需要在線下完成,信息系統和專業服務組織可以撮合供需,并幫助雙方完成支付、評價、違約賠償等功能。當然這一切都是以供需,即工作需求和工作技能都存在為前提的。

    二、在疫情后,共享用工模式還可持續發展嗎?

    任何一種用工模式,如果交易成本太高,且不能保證對于客戶的價值創造,都不會持續,“靈活用工”也不例外。目前在餐飲、超市等處出現的共享員工模式,的確在短時間內解決了一些勞動力供需問題。但長久看,還是需要考慮這么做的成本、收益以及制度保障。

    制度保障包括對靈活就業人員進行補貼、減稅等支持,完善靈活就業者社保等福利制度。另外,更重要的,是對靈活就業人員提供技能培訓,為他們再就業提供能力保障。

    在“靈活用工”方面,很多發達國家已經有了比較成熟的經驗可以借鑒和參考,當然因為國情不同,不能完全照搬??偟那疤徇€是要有靈活的勞動力市場、有針對性的法律法規以及社會保障制度,以及積極的技能培訓。比如在丹麥,中小企業多,有靈活的勞動力市場,雇傭和解雇的靈活性大,企業在面對并不合適的雇員時,可以隨時進行解雇而不會受到很多勞動法規的限制。因此丹麥的勞動力市場流動性較高,工作更替速度較快。更重要的是,丹麥的失業救濟制度完善,所以勞動者在被解雇后也并不存在后顧之憂。失業者能夠收到失業救濟和福利計劃雙重保護,生活壓力小,且因為勞動力市場流動性大,容易找到下一份工作。另外,政府對于職業培訓的態度也比較積極。

    靈活用工

    從企業層面看,企業需要精進用工規劃的能力。即使在疫情發生前,很多企業在總體上管理人力資源還是流于粗放,也缺乏應對業務不確定性的組織能力,缺乏動態的人力資源規劃。這幾年很多企業開始進行人才盤點,其目的就是從戰略和業務需求的角度,加強對于核心崗位和相關人才的規劃,從而加強核心人才的保留和激勵,同時,對于輔助類崗位,探討多種用工方式。需要注意的是,這個過程是以企業整體效率和效益提升為目的的,而非單純聚焦于降低人力成本。

    目前關于靈活用工的法規和文件還比較碎片化,缺乏系統性和延續性,因此更加需要同行之間的分享,人力資源管理人員要加強這方面的管理能力和知識儲備。

    “共享員工”看上去很美,但真的落地還是會有諸多挑戰,如借入員工的企業需加強被借員工在新的工作崗位和工作環境下的管理和培訓,厘清勞動關系、工傷責任、任職期保險等問題,同時還要避免出現商業秘密泄露、企業形象受損等情況。

    脫離疫情,從更長期的趨勢看,勞動力供需失衡、成本控制、新商業模式和技術發展等要素會推動勞動力市場的靈活性繼續提高。這需要各級政府完善相關法律法規,以保障勞動者的合法權益。同時,企業也要把系統規劃不同用工的策略升級到戰略層面,人力資源部門要具備評估收益和風險的能力。

    三、線下轉線上可行嗎?

    很多人會問,既然疫情讓線下面臨這么多不可控的風險,是不是企業轉到線上就可以解決這個問題。我想無論是線上轉線下、抑或是線下轉線上,重要的是要看整個價值鏈中經濟邏輯的變化??蛻籼湾X來購買產品或者服務,前提是產品和服務能夠給客戶創造價值,這個前提無論線上還是線下,都是不變的。

    從競爭的角度而言,這是企業的生命線和護城河,單純改變線上或線下交易的模式,運營、財務和組織規劃跟不上,不能為客戶創造真價值,商業模式就不可持續。

    那么數字化是不是靈丹妙藥?數字化發展這么多年,也有很多經驗和教訓。首先不能指望通過數字化轉型來“彎道超車”,因為數字化轉型本身就是一個循序漸進的過程。一般先要做完整信息化的過程,對于業務各個環節和流程要記錄、分解、存儲、管控,如果這部分沒有完成,數字化轉型基礎沒有打牢,則無法通過數字化的方式進一步協同。

    當信息的質量和結構過關,通過分解、重組、分析和模擬等管理手段,能夠及時地發現問題、分析問題,最后解決問題,這才能凸顯從線下轉到線上的數字化優勢。甚至后期數據量足夠大、建模足夠好的話,還會產生某些局部的自適應,包括自動校正和協調。

    但整個數字化轉型過程并不容易,首先是前面說的基礎有沒有打好,其次是我們并不能期望很多線下沒有解決的問題轉到線上后就會消失。因為技術本身無法解決高管的認知問題和大部分組織協同的問題,企業最終還是要靠系統性地提升管理者的問題意識和管理能力來生存和競爭。

    靈活用工

    四、疫情之下,如何激活企業和員工的活力?

    在疫情之下,企業人如何保持企業和員工的活力?可以從兩個方面來看,一方面是組織活力,另一方面是員工活力。從組織活力來講,要打破縱向邊界和橫向邊界,增強協同,這是商學院中老生常談的話題。而從員工角度,要加強員工內在和外在的激勵。尤其在疫情期間和數字化轉型階段,最重要的事情是找到企業效率和員工之間的利益平衡點,企業不要把員工當工具人,員工自己也不要把自己當工具人。

    日常管理中,我們常常提及人力和效率,而忽視了人心和人文。員工會覺得自己只是一個系統里的數據點,無法產生內在激勵和成就感。尤其在疫情期間,企業效益不好,員工也缺乏安全感;大家都要忙于生計并應對各種不確定性,顧不上長期的目標和愿景,人心容易散。當個體員工缺乏內外激勵的時候,也就談不上什么“組織活力”。

    企業可以從以下三點入手,逐步激發企業和員工活力:

    1、盡可能地給員工安全感,讓員工覺得他的生活是有保障的;

    2、給員工目標感,可以制定一些小目標標,至少讓他覺得生活和工作都還是有盼頭、有希望;

    3、對于企業氛圍的管理,不要害怕負能量,也不要只強調正能量,人心還是關鍵。

    人在承受壓力的時候就會會產生負能量,包括焦慮、恐懼和擔憂,要通過各種機會加強員工溝通。有些業界領先企業最近就提出:“向前一步做什么,做員工溝通??!”幫助員工疏解負面情緒,對于減緩壓力,增加企業和員工之間的信任是有幫助的。

    我們從經營角度談各種開源節流的方式和方法,大家都分享過很多了,但更重要的還是人心,畢竟疫情是暫時的,疫情過后,大家還是要工作和生活,保持大家的信心和對企業的信任感都很重要,這個心理基礎不能打破。

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